浅谈物业管理企业如何化解矛盾

□蔡开宇

企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为，由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突，当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业发展中必须正视的矛盾。这些矛盾是可以通过寻找合适的方法来预防和化解的。
物业管理的对象是完整的物业，目的是满足业主对物业的使用需求和促进物业的保值增值。在我国大部分地方物业管理还是处于一个发展的初级阶段，加之作为第三产业，物业管理是人力密集型的企业，所提供的产品是服务，其服务的对象是人，与社会的接触非常广泛和复杂，由于各种差异的客观存在，在企业的经营活动中也应生和潜在着很多方面的矛盾。依据矛盾的对象主要可分为内因矛盾和外因矛盾两大类。我们这里讨论的是在物业管理企业在经营活动中，因为自身或外部因素所导致的各种纠纷、冲突和由此产生的经营风险及给企业正常经营发展带来的障碍，以及预防和化解这些矛盾的方式、方法和策略。
一、物业管理内因矛盾及化解
物业管理企业内因派生的矛盾，主要有人力资源主因矛盾、管理策略衍生矛盾和企业文化认知矛盾三个方面。
1、人力资源主因矛盾与化解
所谓人力资源主因矛盾，主要是由企业的员工与员工之间因地域、学识、层级、社会经验及道德情操、价值取向等方面的差异所形成，这些矛盾影响到团队凝聚力，造成推委扯皮和消极怠工等在某种程度上影响企业所提供的服务质量。
这类矛盾的化解主要靠企业建立和实施适用和完善的人力资源管理模式和员工培训制度，引入行业成熟的经验和办法。对于物业管理企业来说，人的因素往往对经营和发展起着决定性的作用，目前大的物业管理企业都充分重视人力资源管理工作，把人作为一切经营活动的基础，以人为本。如万科、顺驰等企业明确提出“先有满意员工，再有满意的顾客”，大力培养和塑造满意员工，主要的做法是推行简单的人际关系、在用人上避免裙带关系，推行员工职业生涯规划、按员工的工作业绩提供就业保障，推行公平合理的考绩制度、承认员工的成就而使员工获得工作的满意和成就感等。
2、管理策略衍生矛盾与化解
管理策略衍生矛盾来源于企业的决策、管理、执行、操作不同层级和岗位之间对企业战略目标、管理理念、规章制度、操作模式、作业流程等实质性的管理策略方面因看问题的角度和出发点不同而自然产生的隔阂，以及各自利益的冲突等。管理策略衍生矛盾影响的是企业的执行力，也是影响企业经营和发展最终目标达成效果的主要因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
企业各层级对管理策略的不同认知，以及不同认知所带来的执行力问题可称为企业最大的管理黑洞。管理策略衍生矛盾的化解主要靠各层级之间的沟通的加强，很多知名企业都为此推行了一些适当的方法，如重奖合理化建议增强员工的参与意识、岗位轮换及领导下基层当值树立换位思考意识等，还有一些必须重视的也是可以普遍采用的方式方法，如例会制度可保证沟通渠道的畅通、持续的有计划培训能统一各层级各岗位人员的工作思路......当领导者和各岗位员工都在对目标和方法的赞同中中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率，管理中这个“最大的黑洞”，也会消失无形。
3、企业文化认知矛盾与化解
企业文化认知矛盾是指企业的各成员因自身固有的对事物的潜意识，与企业从发展战略、客户及根本制度层面所要求的规范之间的对垒。我们一般认为企业文化是企业发展过程中，逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，应该是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。简而言之，企业文化是为企业的经营和发展服务的，根本的作用是让企业成员成为企业所需要的人，按企业所要求的规范做企业所需要的事，最终达到企业目标所需要的效果，而且在这个过程中企业成员的活动又不断丰富和完善企业文化。如果企业成员对企业文化的理解与企业文化的本质相左，并因认知冲突而产生潜意识的对垒，那就很难与企业对自己岗位的要求相融合，这样的矛盾是企业所有内因矛盾的本源，差之毫厘、缪之千里，对企业经营发展产生的阻碍也是最大的。
为了解决这个矛盾，很多的企业采取了培训和淘汰的法则，比如顺驰对于企业文化认知矛盾的解决办法就是领导层的口头禅“不换脑筋就换人”，并进行相应的强势推行。当然培训与淘汰都不是单独使用的工具，而是需要组合起来的，物业管理企业的人力密集性特性要求我们必须尊重个性差异，企业文化也必须体现人本管理思想，只有经过培训仍不能将自己对事物的理解贴近企业文化所要求的思路的时候，才可以判定其认知差异难以弥补而需要淘汰。培训会使企业文化成为带动员工高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成为可以自我启动的发动机），好的企业文化让员工在参与和交流中得到表现，亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，企业文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，管理氛围变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。我们普遍了解企业文化在企业经营发展中的重要性，但是不能忽视企业文化的认知矛盾的合理解决比起企业文化本身来说更重要。

所有的内因矛盾几乎都会对物业管理企业的服务品质产生影响，进而导致外因矛盾的产生。所以我们把化解这些内因矛盾作为物业管理企业一切矛盾化解的根本。

二、物业管理企业外因矛盾及化解
物业管理企业外因派生矛盾有很多，情况也非常复杂，这里主要讨论来自客户方面的信任缺失，以及服务质量缺陷导致的矛盾的化解,以及物业管理企业应该重视的与合作伙伴、主管部门、协作单位等潜在矛盾的处理。
对物业管理企业来说，客户是“衣食父母”，客户方面的矛盾得不到妥善处理，其直接后果就是客户拒交物业服务费，客户满意度超过一定界限时甚至面临被解聘的危机，所以客户方面的矛盾化解是需要认真来思考和处理的。
1、客户信任缺失与预防
物业管理是一项服务性的工作，通常我们说是为“业主”提供服务，这个业主不仅指物业的产权人，还包括物业的承租人、同住人和物业的实际使用人，可以通称为我们的客户。客户信任缺失通常出现在物业管理企业自身的规模品牌、企业形象、管理水平、服务质量、产品与价格策略等方面低于客户期望值的情况下，可以说，客户信任缺失是一切客户矛盾的根源。有了信任，其他方面的问题往往能够得到客户的谅解和宽容；失去信任，客户往往会从鸡蛋里挑骨头。
如何取信于客户对物业管理企业来说是一项系统工程，主要需要在人员素质的加强、管理制度的完善、服务产品的定位、客户沟通渠道与维护、企业CIS等诸多方面做认真的策划与应用，任何一个方面出现问题都会导致客户对企业的信任缺失。信任的建立是缓慢而艰难的，信任的崩溃则可以是瞬间的。所以，知名物业管理企业都明确提出了自己的建立客户信任、避免信任缺失的具体策略。如万科物业提出“全心全意全为您”的客户服务宗旨，建立客户服务中心的服务模式，并把“持续超越客户满意”作为企业目标，不断升华推出“业主自治”、“酒店式管理”、“无人化管理”、“同心圆计划”等新的管理理念和创新服务模式，设置客户亲善大使，在万科地产的支持下主动揽过房屋质量返修责任，尤其是在内部的管理上万科物业大力强调规范化和程序化，客户可以从万科物业每一个管理项目统一着装的员工以及他们两人成行三人成队的自发列队行进、从上至经理下到安全员随时捡拾地上的烟头等细微处看到自己的期望已经远被超越，这个时候信任自然就会又被夯实了一层。如何预防客户信任缺失问题以及化解因此产生的客户与物业的信任矛盾，看来最根本的做法应该是从细微处着手，做好服务，也就是我们多半会提的“服务第一、业主至上”的口号的实质。
再就是我们自己必须把自己对自己服务品质的自信展现给客户。日本邮政大臣野田圣子曾经在酒店受训期间负责清洁厕所的时候，为体现对自己服务的自信而喝自己清洁过的马桶里的水，这个故事在服务行业广为传诵。据说陈之平在万科时也曾经掬起自己管理项目的游泳池水当着客户的面来喝，以表明对自己服务品质的自信。从万科起步时的物业管理标准“地面没有纸屑烟头”开始，到“游泳池的水可以喝”等故事在客户中的流传，万科的客户信任度逐渐牢固，王石也不否认很多客户其实是冲着可以更加信赖的万科物业来置业的,这才有了他毫不吝啬的每年补贴给物业公司2000万。
而一旦发现确实是企业的责任，就应该在第一时间处理相关责任人，展示企业解决问题的决心，同时，从相关者的角度出发处理问题，即使企业将为此付出很大代价，但一定不能将问题所造成的损失转嫁到受害者或其他相关者的头上，如果那样的话，企业将信誉扫地，而且在短时间内，不可能再得到公众的谅解和信任。
2、服务质量缺陷纠纷及处理技巧
服务是物业管理企业的灵魂，物业管理服务面对千家万户、形形色色的人，服务提供者与服务消费者之间发生矛盾在所难免，其中由于服务质量缺陷导致客户投诉甚至引发危机时，如果处理不当，往往还会引发如经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的服务创新、知名度和美誉度的进一步提升。
关于客户投诉及派生出的矛盾的处理技巧，有很多的论述可以借鉴，对于物业管理行业，我们认为应当着重于服务本质，用服务来弥补和消弱客户对服务质量的不满，往往能够起到事半功倍的效果。这里需要遵循的原则是因人而异和因事而异，因为我们的服务对象是人，而人的个体和个性的差异是客观存在的。
因人而异，就是要分析客户，不同类型的客户，采取不同的处理方法和技巧。按照心理学的气质学说，客户按气质类型可分为多血质型、 胆质型、粘液质型、抑郁型四类：多血质型的人活泼多思、较为敏感、注意力容易分散但是也易于迅速集中，总体上看气质较为平稳；胆质型的人精力旺盛、热情耿直，但脾气暴躁、情绪易于冲动，忍耐性差，总体上看是热情激烈和情绪易变的，但一般不轻易改变自己的主意，同这类客户打交道要注意稍微不慎或言语不当有可能立即引起对方的强烈反应；粘液质型的人比较安稳，沉默寡言、能忍耐、较保守、反映较慢但做事周密有条理，情绪稳定，对这类客户态度要热情，回答问题条理要清晰；抑郁质型的人孤僻心细，少有表情，谨慎多疑，对这类客户要更热情，态度要诚恳，取得信任是关键。另外根据客户对矛盾的预期心理一般我们还分为“求尊重型（老人、老板等）”、“求发泄型（客户需要心理平衡）”、“求补偿型（车辆被盗）”、“逃避责任型（损坏公物恶人先告状）”、“极端敌视型（不可求药）五种类型。值得注意的是，在实际中往往是各种类型的混合，处理矛盾时要根据客户不同，差异性对待，善于引导，掌握主动，让矛盾往易于化解的方向发展，最终使大事化小、小事化无了。
因事而异就是要根据矛盾产生的根源来采取相应的处理办法，这个没有固定的模式和处理方法，有时候要结合客户的心理因素来考虑，能够帮助客户解决的问题无论是什么原因都必须尽量给予帮助解决，即便客户是对的，也不可和客户辩驳，因为要知道，在服务行业处理矛盾有一个铁的法则，就是“客户永远是对的”，如果和客户争执中我们赢了道理，最后却输掉了客户，这肯定不是企业所需要的结果。在处理矛盾的过程中要注意控制不要让矛盾扩大化，尽量避免在公开场合处理与客户的投诉及发生与客户的纠纷。
一般情况下，企业还应就客户纠纷的处理建立三级处理制度，就是先由一线承办人员进行处理，权限范围内能够处理的就解决，不能处理的引导客户到项目管理层面进行处理，超过权限的再引导到公司管理层面进行处理，这样的模式能够让我们在处理问题时级级缓冲争取主动，但要注意切不可互相推诿，而应当是级级负责，耐心热情周到体贴。否则三级缓冲矛盾化解制度就可能让客户理解为我们在问题面前互相踢皮球，导致客户的怨气更盛而矛盾升级。
3、前期物业管理阶段矛盾与化解
物业管理作为房地产开发链中的最后一环，开发商是上游合作伙伴。在前期物业管理服务过程中，物业管理企业是同时为开发商和各小业主服务，由于两者的价值取向和服务需求存在本质上的差异：让物业管理企业成为业主纠纷的挡箭牌和替罪羊，这是大多开发商对物业管理的要求，而希望物业管理公司能够介入协助解决问题维护自身权益，则是小业主的愿望。这种情况下，夹身其中的物业管理企业往往就显得两为其难。开发商在房屋开发和销售过程中的很多潜在的问题往往采取通通踢给物业管理企业的做法，就是目前让物业管理企业痛不欲生的很多矛盾的原罪，等到物业管理企业不堪重负或把本不属于自己份内的皮球又踢回去的时候，与开发商之间的裂缝就慢慢撕开。无论是开发商自己系统内的还是独立的物业管理企业，面对这样一些问题的煎熬其痛苦都是一样的。
物业管理条例的出台和各项旨在规范前期物业管理的新政的实施，在很大程度上是解决问题良药，只要我们按照游戏规则来做，矛盾就可以避免和化解。比如彻底的分业经营，对于开发商系统内的物业管理企业，分的越清楚其实自己越轻松；比如招投标，市场化操作切断幕后交易强绑于物业管理企业的根根捆绳......。开发商必须按照规定来选聘物业管理企业，与企业签定委托服务合同，合同怎么写就怎么做，物业管理企业不需要再看开发商的脸色，根据问题的性质可以灵活选择自己的立场，矛盾自然就少了根源。
4、行业自律及持续发展的矛盾
目前物业管理行业在绝大部分地区还处在导入期，只有少数市场经济较发达地区的进入行业成长期。在处于行业导入期的地区，物业管理发展缓慢，市场化程度不高，消费者不具备物业管理消费概念，接受与容纳程度不够，市场渗透率低，即使进入，为占领市场和保证服务质量需要付出较高的成本，导致出现社会效益与经济效益两不佳的局面。我们应该看到，需求与供应的矛盾是一个行业在发展过程中都会出现的问题，但如果因此而陷入成本与质量的恶性循环则会影响行业的健康发展。显然，这样的矛盾需要我们有一个良好的心态来对待，加强行业的自律保持适度超前的发展对引导市场走向成熟具有积极作用，而急功近利的浮躁只会造成对行业发展的拔苗助长。需求是客观存在的，并且总体来看是逐步趋向成熟，我们需要认清所处的发展阶段，根据客户的真正需求，提供适合的服务。
5、相关法律缺位导致的矛盾
我国在物业管理方面的立法工作正在逐步的完善，但大多是遇到了问题然后来寻找解决方法时才想到立法，具有一定的滞后性。因此，很多在现实中出现的问题在法律上不能有一个明确的界定，公说公有理、婆说婆有理。比如物业管理企业因业主生命财产受损遭至索赔的纠纷，很多性质相同的案例在诉诸法律后的判决结果竟然可以截然不同。法律的缺位是目前物业管理企业所遇到的大量复杂而深刻的矛盾的主要原因。我们除了耐心等待相关法律法规的逐步完善外，在已经存在的民法、商法等基础上，重视合同的订立与履行，在经营活动中守法重约，很大程度上可以避免发生类似矛盾及在矛盾发生后能够最大限度的减少企业损失。
6、政策干预和政府过度管理的矛盾
物业管理行业在中国已经发展了20多年，已经摸索出了一条中国特色的发展之路。政府利用政策对行业的高度干预管理在过往的行业发展过程中起到了很大的积极作用，但是，随着行业发展的进程，在目前看来这样的行为已经反而变为制约行业发展的矛盾了。比如物业管理的收费标准，实行政府指导价的政策在过去是规范了行业的发展，但是目前的情况下来看就显然不合时宜的。这类问题所牵附的矛盾随着政府转变管理职能的改革深入，有望逐步得到改善。
7、物业管理企业的其他外因矛盾
物业管理企业的其他外因矛盾主要有与分包商等合作伙伴的矛盾、与同行之间的竞争矛盾，以及和其他协作单位、业主委员会等的矛盾，这类矛盾往往需要通过正常的沟通和行政、法律等手段来处理。对于类似矛盾我们强调对问题的重视和沟通，预防和化解此类矛盾的一个很重要的方面就是企业自身必须重视规范经营、重合同守信用，在企业经营活动中注意遵守各种行业规范和潜规则。

三、物业管理企业化解矛盾的综合建议
虽然矛盾是客观存在的，但是成为企业经营和发展的障碍，企业就必须给予足够的重视。如果得不到及时的化解，任何一类矛盾都会给企业带来损失，甚至演变成为企业经营危机，例如中海物业和金地物业高管辞职引发员工大跳槽带来的企业人力资源危机及企业公共形象受损就是例证。物业管理企业的矛盾的普遍存在性和隐蔽性决定了企业要想在市场中有最高的胜算，就必须有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的矛盾化解问题。
另一个方面我们也要认识到，企业潜在的矛盾既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从矛盾和危机中得到的教训往往是深刻的，而从中获得的经验也往往是非常宝贵的。事情过后，企业如果能够吸取经验和教训，从中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，就有可能成为企业的转机，比如顺驰物业公司明确提出“客户投诉就是我们进步的机会”，帮助客户解决问题是接近客户、了解客户并让客户了解企业的负责任和积极态度的最佳渠道，顺驰所管理的项目无论从哪个层面讲问题应该都是不少的，但是顺驰物业在全国普遍得到了客户的赞誉，其中的奥妙就在这里。
对于物业管理企业如何最大限度的预防和化解矛盾，我们认为应该有一个综合的规划，辅以相关的组织结构和制度规章的保证，形成适合企业自身的处理模式。对其中的重点，我们综合建议如下：
1、引入企业危机管理机制
企业危机管理是指企业对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等采取的行动，包括企业面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的所有相关因素的管理。引入企业危机管理机制、树立全员危机意识、成立专门的矛盾预防和化解组织、设立专门的部门确定专门的人员、制定专门的作业流程和制度等，把矛盾化解作为企业的一个常态工作来抓，而不是等矛盾显现后再被动处理，我们认为这对于物业管理企业化解各层面的矛盾无疑都是非常有利的。
2、建立规范的客户服务模式
规范的客户服务模式包括服务的实施到客户投诉的善后，这是一个服务实现的完整环路。目前被广泛采用的以客户服务中心为中枢、其他基础服务部门为支撑的混合矩阵型模式，是一种客户服务前向化的服务模式，对中小企业是很适合的，客户的需要和各种服务信息能够在第一时间得到响应，包括投诉和矛盾纠纷的处理等。对于中小企业，为了解决人力不足限制及管理服务实力与客户需求矛盾，我们建议在管理中推行以下几种制度：
首问负责制：这也是在服务行业普遍采用并行之有效的，物业管理企业无论职位层级，在对待客户服务方面的要求和标准是一样的，无论是总经理还是保洁员，无论何时何地何种情况下接到客户服务需求和建议意见信息等，都必须负责传达到客户服务中心并负责跟踪处理过程，直到问题得到最终解决。
分片包干制：按照客户服务的需要来划分任务片区，包干到人，制定出明确的岗位职责和可操作的考核制度，在具体操作中要注意岗位职责的无缝搭接，避免交叉和重复。
全员联动制：要求全体员工在对待客户服务问题上互相辅助协作，比如安全员在巡逻时就必须对发现的公共设施设备问题报告给工程维修部门，发现的道路保洁问题就必须立即通知保洁班长进行处理，而保洁员工在楼道保洁时发现可疑人员和消防隐患则必须立即通知安全部处理。
快速行动制：物业管理是一项服务性的工作，客户的满意是第一位的，能够在第一时间处理问题是赢得客户满意的有效手段，无论是哪一项服务性的工作，客户的快速满意好过缓慢的完美。
3、完善质量管理体系
我们注意到，对于物业管理企业来说，最难处理也是最普遍存在的矛盾还是客户需求无法满足及服务质量缺陷导致的各种客户纠纷，最终影响服务费收缴率而对企业的利益造成直接损害。建立完善的质量管理体系能够很大程度上让服务水平得到稳定及上升，帮助我们预防各种质量缺陷及因此而派生出的各种矛盾。
4、合作共赢的企业文化
现代企业的经营和发展离不开团队的力量，包括各种外协力量。在企业文化中强化合作共赢的理念能够让我们在处理各种关系时最大限度的求同存异，可以很好的化解物业管理企业在很多层面上的矛盾，我们应该强调企业与员工的共赢、员工与员工之间的共赢、管理层与操作层的共赢、企业与客户的共赢、员工与客户的共赢、企业与分包商的共赢、企业与开发商或业委会的共赢……。合作共赢让价值取向趋同，彼此不再有对立，矛盾的附着土壤就没有了。
5、重视服务理念的创新
物业管理的社会责任是服务大众，引导生活方式的现代化，我们必须重视服务理念的创新、主动变革才能跟上社会的进步，适应客户不断变化的需求。在物业管理行业的发展过程中，正是各种矛盾催生出行业创新，英式管家、共管式物业、菜单式服务等不断推陈出新的服务理念成为推动行业的发展的源泉。创新让行业发展与和谐社会成为一个良性互动的价值链，是物业管理企业主动化解矛盾的利器。

总之，物业管理企业的矛盾的化解，无论对企业还是管理者来说，都是一项难度极大的挑战。这不仅需要沉着机智的管理者，还需要一支训练有素的队伍。同时良好的企业形象和信用保证在此时也会发挥关键作用。[完]

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